Une autre histoire

Chapitre 4. La stratégie en tant que méthode. 

 

 

127. De la pensée à l'action.

 

             «.. Cette production littéraire qui a succédé à l'apprentissage empirique et à la tradition orale des temps anciens, est nécessaire. Son abondance, le fait qu'elle ait été pratiquée par des hommes d'action tout à fait éminents, suffisent à prouver qu'elle répond à un réel besoin. Elle constitue une recherche fondamentale dont tout doit découler. » 

 

128. Paradigme politique et paradigme militaire.

 

Oscillation de la pensée entre deux paradigmes : 

 

• Paradigme politique qui rattache la stratégie à la dimension supérieure politique (grande stratégie) : Clausewitz.

 

• Paradigme militaire qui se situe dans le strict cadre de l'organisation de l'appareil militaire et dans la conduite des opérations (stratégie opérationnelle) : Jomini.  

 

Depuis 1945, le paradigme politique règne sur la pensée stratégique en particulier à cause de l'arme nucléaire et de la guerre révolutionnaire qui lie la dimension politique et le combat militaire. 

 

129. Idéologie et stratégie. 

 

« Les influences externes sont multiples, elles se combinent au point de s'annuler parfois et elles ne doivent pas, en tant que facteurs explicatifs, se substituer à la réflexion et à l'expérience du stratégiste, ni faire de cette réflexion un simple reflet d'une idéologie globale. »

 

130. Les écoles stratégiques. 

 

• Ecole classique. Elle est centrée sur la conduite de la guerre et regroupe tous les tenants de la conception traditionnelle de la stratégie autour d'un paradigme unique : la victoire. La stratégie est l'art du général. 

 

• Ecole néo classique. Elle est apparue à la fin du XIXe siècle. Le paradigme reste celui de la victoire, mais la guerre est désormais incluse dans un horizon conflictuel plus vaste (stratégie du temps de paix, dimensions non militaires). Le volontarisme est tempéré par la prise en compte des déterminants mis en évidence par la géographie et l'histoire militaire (général Castex, général Beaufre).

 

• Ecole moderne. Elle se développe après 1945. Le paradigme de la victoire est abandonné, la stratégie tend à être traitée comme une science sociale qui n'est plus limitée au seul domaine conflictuel et dont les finalités sont infiniment plus variées que la recherche de la victoire (général Poirier, Thomas Schelling). 

 

Section I. Théorie et doctrine.

 

131. Les deux volets de la science stratégique. 

 

La stratégie est un savoir au service de l'action. La science stratégique se décompose ainsi en deux volets : 

• La théorie.

• La doctrine.

 

Sous section I. Théorie.

 

132. Objet de la théorie. 

 

« La théorie vise un approfondissement des concepts et des méthodes à portée globale en vue de parvenir à un savoir qui soit utilisable universellement, indépendamment de la géographie et de l'histoire. » (Le général Poirier parle d'invariants). Mais le nombre et la nature de ces invariants sont très difficiles à déterminer.  

 

« La guerre est universelle et on ne connaît pas d'exemples incontestables de sociétés en contact avec d'autres qui n'auraient jamais connu la guerre ou au moins la tentation de la guerre. »

 

133. Fonctions de la théorie. 

 

• Fonction d'expression. Le passage à l'écrit oblige son auteur à un effort de rigueur et d'abstraction. L'écriture fait ressortir les lacunes, les imprécisions, les contradictions de la pensée. 

 

• Fonction de communication. Elle permet de transmettre le savoir.

 

• Fonction de représentation. Elle imagine des configurations stratégiques qui n'existent pas encore. Cette fonction a pris une importance croissante avec l'accélération des changements techniques.  

 

134. Finalité de la théorie : idéalisme et réalisme.

 

• Approche réaliste. Elle met l'accent sur la diversité des cas d'espèce, sa capacité de généralisation et d'abstraction est plus faible. La théorie se transforme en histoire, mettant l'accent sur les classifications plutôt que sur les invariants. 

 

• Approche idéaliste. Plus ambitieuse, elle exige une grande précision dans l'emploi des concepts, entendus comme des idées générales mais non absolues. Elle met en lumière, au-delà de la diversité révélée par l'expérience historique, une essence qui servira de point de repère à la théorie. 

 

Mais la théorie stratégique doit s'accompagner d'une dose d'empirisme.           

 

135. Niveaux de la théorie. 

 

Distinction entre théorie stratégique et analyse stratégique. 

 

• Le théoricien a pour but de faire œuvre créatrice, de mener une réflexion systématique et originale (Jomini, Clausewitz, Mahan, Liddel Hart)

 

• L'analyste commente des auteurs, consacre des monographies à des problèmes particuliers ou des théâtres d'opérations (Mordacq etc..)

 

Mais il n'y a pas de séparation nette entre la théorie et l'analyse. Le commentaire des fondateurs peut aboutir à un renouvellement, voire à une révolution « tant il est vrai qu'on ne bâtit pas une œuvre à partir du néant, mais en prenant appui sur ceux qui ont précédé. »    

 

Sous section II. Doctrine.

 

136. Définition de la doctrine.  

 

« La doctrine procède d'un choix calculé dans la pluralité des théories existantes. Elle en extrait une représentation et une conception privilégiées de l'action. Elle se veut locale et non globale, adaptée à un cadre national ou technique donné, elle a une finalité pratique (…) Elle est en quelque sorte vérifiable sur le terrain. »

 

Le débat doctrinal doit normalement se conclure par l'adoption d'une doctrine officielle censée s'imposer aux exécutants et qui est exprimée dans des instructions officielles ou dans des publications. 

 

137. Rapports de la doctrine avec la théorie.  

 

La doctrine contient une théorie. La théorie est fondamentalement cumulative. Elle tire parti de tout l'apport des auteurs antérieurs pour les perfectionner et les enrichir. 

 

Les doctrines sont alternatives, elles procèdent de manière discontinue, sans se sentir liées par celles qui les ont précédées ou qui se développent ailleurs. 

 

La théorie stratégique est d'abord une pensée ouverte. Au contraire les doctrines sont souvent plus opaques. 

 

138. Fonctions de la doctrine.

 

La doctrine n'est jamais neutre, elle est ouvertement gouvernée par le principe d'efficacité. Elle est à usage à la fois interne et externe.

 

• Interne. Elle a pour but de créer une communauté de pensée en vue de l'action. Mais avec le progrès technique, elle doit aussi dire quelles armes choisir. Aux alliées et aux clients, elle peut être proposée comme modèle, être un facteur de rayonnement sur les zones d'influence. 

 

• Externe. Elle peut être un signal adressé aux ennemis potentiels.   

 

139. Doctrine et système de forces.

 

Chez les adeptes du primat du matériel, domine la conviction que celui-ci dicte sa loi, rendant inutile la codification d'une stratégie. Mais il ne faut pas oublier que les armes ne valent que par l'emploi qu'on en fait. Il est donc essentiel qu'une nouvelle arme trouve son emploi, qu'elle s'insère dans un environnement global. C'est le rôle de la doctrine de définir cet emploi, cette place dans l'organisation (en 1940, l'armée française avait autant de chars que l'armée allemande et souvent de meilleure qualité, mais c'est la doctrine d'emploi qui était mauvaise). 

 

Plus l'investissement matériel est grand, plus l'investissement intellectuel doit suivre. L'attitude des élites tant politiques que militaires est souvent déterminante.

 

140. Doctrine officielle et doctrines critiques. 

 

La critique doctrinale est nécessaire pour soumettre à réexamen la doctrine officielle en vue de l'adapter aux mutations de l'environnement ou de plaider pour l'adoption d'une doctrine nouvelle qui s'impose rarement sans combat. 

 

141. Diffusion de la doctrine.

 

La doctrine doit être diffusée largement pour imprégner le commandement, mais aussi les exécutants. 

 

Section II. Les méthodes stratégiques. 

 

142. Méthodologie de la stratégie. 

 

Comme toutes les disciplines intellectuelles, la stratégie a une épistémologie et une méthodologie. On peut actuellement recenser 8 méthodes. 

 

143. La méthode historique.

 

Elle se veut expérimentale et comparative. « La comparaison d'expériences historiques aussi nombreuses et aussi variées que possible doit permettre de dégager des lois (pour les dogmatiques), des constantes ou du moins de régularités (pour les relativistes) ». Ces lois, constantes, ou régulières vont devenir des principes à valeur permanente et qui fondent tout l'art de la guerre. 

 

Mais deux dangers : 

• Le caractère parfois incomplet ou incertain des sources.

• La tentation d'asservir la base historique à la doctrine qu'elle est supposée démontrer.

 

Pour la rendre plus fiable, il faut appliquer une méthode rigoureuse.

• Homogénéité (des éléments de même nature)

• Exhaustivité (le corpus doit être aussi large que possible)

• Interprétation qui doit être évidente.

 

144. La méthode réaliste.

 

Elle est aussi appelée méthode positive. Elle se fonde sur les moyens disponibles dans un environnement donné plutôt que sur des constantes héritées d'un passé dépassé. 

 

Elle met l'accent sur les procédés de la stratégie en fonction des moyens disponibles. Elle se décompose en deux branches :

• La méthode objective qui s'attache aux capacités des moyens.

• La méthode subjective qui s'attache aux doctrines d'utilisation qui peuvent ne pas correspondre aux capacités des moyens disponibles. 

 

145. La méthode rationnelle scientifique.

 

« Elle se propose en partant des propriétés des moyens de la stratégie, d'arriver, par des raisonnements, à priori, aux règles à suivre pour en tirer le parti le plus profitable ». Elle est donc fondée sur la pure logique.

 

La démarche géométrique (manœuvre selon des formes géométriques) procède de cette méthode.

 

146. La méthode prospective. 

 

Elle s'efforce de cerner les grandes orientations à venir, selon une logique probabiliste. Mais elle est fragile toujours à la merci des erreurs d'analyse de ses praticiens et du scepticisme de ses destinataires. 

 

147. La méthode géographique.

 

Elle s'intéresse prioritairement au milieu dans lequel vont évoluer les forces armées. 

 

148. La méthode culturaliste.

 

Elle cherche à mettre en évidence des cultures stratégiques définies comme « l'ensemble des attitudes et croyances préférées au sein d'une institution militaire, à propos de l'objet politique de la guerre et de la méthode stratégique et opérationnelle la plus efficace pour l'atteindre. Ces cultures stratégiques nationales peuvent s'accompagner de cultures stratégiques corporatives, chaque armée possédant la sienne.   

 

La notion de culture stratégique est largement inspirée de cette culture politique développée par les politistes américains dans les années 1970. Ils ont mis en évidence l'existence d'un savoir transmis de générations en générations, non par enseignement formel mais par imprégnation. 

 

Mais cette approche exige deux précautions indispensables. 

• Le cadre général que constitue une culture stratégique et rarement rigide au point de proscrire une pluralité de doctrines ou de stratégies effectivement mises en œuvre. 

• Les différentes mises en évidence par l'analyse culturaliste ne sont pas toujours décisives.

 

149. La méthode synthétique.

 

Elle est la combinaison des précédentes. L'amiral Castex est celui qui s'en approche le plus. 

 

150. La méthode philosophique.

 

« C'est la partie sublime de la science stratégique. Elle s'intéresse à l'essence de la guerre ou d'une partie de la guerre. Elle développe une exigence théorique, c'est-à-dire la volonté de dépasser la surface des choses, les aspects matériels pour comprendre les enjeux philosophiques et épistémologiques que dissimule telle ou telle stratégie, en vue de parvenir à une théorie unifiée. » 

 

Clausewitz « constitue le modèle indépassable, autant par la profondeur de ses vues que par son souci permanent de relier des développements qui, chez les autres auteurs, seraient purement opérationnels. »

 

151. La recherche d'un facteur déterminant.

 

Toutes ces méthodes mettent l'accent sur un aspect de la stratégie et elles s'intéressent à un facteur qu'elles vont présenter comme déterminant, pour la pratique de l'art stratégique. 

 

• Méthode historique. Primat de la volonté.

 

• Méthode réaliste. Primat de la technique.

 

• Méthode géographique. Primat du milieu.

 

• Méthode rationnelle scientifique. Cherche une formule applicable quelles que soient les circonstances. 

 

• Méthode culturaliste. S'attache à l'environnement social.

 

• Méthode synthétique. Elle débouche sur une stratégie à variables multiples.

 

• Méthode philosophique. Elle se consacre essentiellement à la théorie.            

 

152. Approche dogmatique ou approche critique.

 

Les dogmatiques proclament le caractère objectif et universel de leurs conclusions. Par contre les critiques se montrent beaucoup plus prudent et soulignent le caractère provisoire et incomplet de leurs conclusions.

 

153. Une méthode pour l'action.  

 

« La théorie stratégique, c'est la recherche fondamentale, les doctrines stratégiques, la recherche appliquée. Plus la première sera rigoureuse et systématique, plus la seconde sera cohérente et solide. »

 

Section III. Les principes de la stratégie.

 

Sous section I. Fonction des principes.

 

154. Objectivité de la décision stratégique. La référence aux principes.    

 

« Les principes sont des règles générales visant à ne pas subir la loi de l'ennemi et à s'assurer la supériorité sur le (ou les) point(s) choisi(s) par une action rapide et déterminée. »

 

155. Recherche des principes. 

 

Toutes les affirmations sur l'universalité des principes se heurtent au fait massif de leur extraordinaire variabilité (la liste varie d'un auteur à l'autre). 

 

156. Identification des principes.

 

L'identification des principes a donné lieu à une littérature immense. Les principes identifiés sont nombreux et variables suivant les auteurs. « Autant il est nuisible de multiplier les principes, autant il est inutile, sinon dangereux de prétendre les réduire à l'unité. »

 

157. Vrais et faux principes.

 

« La démarche méthodique s'impose de manière catégorique, à la fois pour démontrer le principe, mais aussi pour préciser le sens que l'on entend lui donner. »

 

Attention aux principes fondés sur une base insuffisante ou erronée. 

 

Sous section II. De quelques principes.

 

158. L'activité. 

 

Le principe d'activité commande de ne pas rester passif et de chercher par tout moyen l'engagement avec l'ennemi, tant pour lui ôter sa liberté d'action que pour maintenir la cohésion et le moral de ses propres forces. 

 

   Pour maintenir l'activité sans pour autant tomber dans l'activisme (ex des offensives inutiles de 1915), il faut donc essayer de trouver un juste milieu entre les « faucons » et les « colombes ».

 

159. La concentration.

 

Le principe de concentration commande de réunir le maximum de forces au point de choisir de manière à disposer d'une masse de manœuvre ou de choc qui permettra de « se trouver le plus fort au bon endroit et au bon moment » (Corbett).  

 

Mais ce principe se heurte à des exigences multiples. 

 

1. La concentration sur un point décisif doit s'accompagner des sûretés nécessaires pour que l'ensemble du plan ne soit pas compromis.

 

2. La concentration peut rendre plus difficile l'obtention de la surprise puisque les forces concentrées exigent une plus longue préparation et sont plus aisément repérables. 

 

3. Il faut tenir compte des servitudes logistiques.

 

4. Il est souvent difficile d'échapper aux servitudes politiques qui favorisent la dispersion.

 

« La concentration est donc une exigence cardinale mais elle doit être compatible avec le respect des autres principes et avec les servitudes de tous ordres qui ne cessent de peser sur la stratégie. » 

 

La conduite correcte de la manœuvre exige un ajustement constant entre les deux exigences contradictoires de la cohésion du dispositif et de son extension pour réserver toutes les possibilités d'attaque et de défense dans toutes les directions. »   

 

160. La direction, l'objectif.

 

La direction est la ligne imaginaire indiquant l'axe selon lequel doivent être menées les opérations. Elle représente l'itinéraire idéal pour relier la base de départ au point d'arrivée, qui n'est pas nécessairement l'objectif en lui-même, mais le point le plus indiqué pour atteindre l'objectif. Elle est le complément logique de la concentration. Mais la direction doit être constamment adaptée à l'évolution de la situation et des réactions de l'ennemi.

 

Le choix de la direction n'est pas toujours facile : 

• Incertitude sur les dispositions de l'ennemi. 

• Contraintes géographiques. 

 

161. L'économie des forces.

 

Le principe d'économie des forces commande de rechercher l'usage maximal des forces (économie des moyens). 

 

« Employer tout à l'obtention du but unique recherché et, dans ce tout, employer la plus forte partie possible directement, et la plus faible possible indirectement. » (Colonel Maud'huy).   

 

Elle impose de proportionner les moyens au but. « L'économie des forces n'est, au fond, qu'une analyse coût – avantage. »

 

162. L'initiative. 

 

Le principe d'initiative commande de ne pas attendre l'action de l'ennemi, mais d'anticiper sur lui de manière à lui ôter sa liberté d'action et à le contraindre à subir notre volonté.  

 

La saisie de l'initiative dépend de la vitesse de réunion des forces et du lancement des opérations (problème de la logistique). 

 

En règle générale, l'initiative est liée à l'offensive. Le défenseur est, par définition, condamné à réagir à l'initiative de l'attaquant. Mais le défenseur peut reprendre l'initiative en refusant la bataille sur le théâtre initial pour se retirer en arrière et profiter de l'usure des forces ennemies. 

 

163. La liberté d'action.

 

Le principe de liberté d'action commande de ne pas subir la loi de l'ennemi. Les facteurs de cette liberté sont :

 

• Le renseignement pour prévenir les réactions ennemies.

 

• La couverture pour masquer les déplacements.

 

• L’articulation du dispositif pour permettre les différentes manœuvres.

 

• La coordination des efforts dans le temps et dans l'espace. 

 

164. La masse.

 

Il s'agit de la réunion du maximum de moyens en vue d'atteindre un objectif dans le minimum de temps avec le maximum de chances de succès. La masse doit submerger l'adversaire sous le poids du nombre. 

 

Cela débouche sur la théorie mathématique des masses (gros bataillons). Mais la masse ne donne qu'une traduction quantitative qui n'est pas toujours suffisante. Les masses sont souvent frappées d'inertie, tant par la difficulté pratique de leurs mouvements que par l'incapacité de leurs chefs à les conduire. 

 

165. La sûreté. 

 

Le principe de sûreté commande de prendre toutes les dispositions nécessaires pour permettre l'exécution d'une opération ou d'une campagne sans risquer d'être surpris par un mouvement imprévu de l'ennemi. La sûreté est le préalable indispensable à toute action tactique. Mais ce principe peut aller à l'encontre d'autres principes tel que celui de la concentration des forces. 

 

Section IV. Les dialectiques stratégiques.

 

166. Les principes et les procédés.

 

« Les principes, éléments stables de la stratégie, doivent être en permanence confrontés aux procédés, éléments variables (….) L'apparition de nouveaux procédés suscite une adaptation ou une rupture par rapport aux principes établis. » 

 

« Les principes et les procédés sont indissolublement liés. Le plus souvent, ceux qui connaissent le mieux les procédés mesurent le mieux l'évolution des principes ; inversement ceux qui étudient les principes peuvent prendre pleinement conscience des potentialités des nouveaux procédés. »

 

167. Les universaux et les cultures.

 

Les principes et les procédés ne sont pas d'application universelle. Ils sont soumis au filtre de la culture qui leur donne des caractéristiques spécifiques (l'auteur développe l'exemple de la culture stratégique russe). 

 

168. Les facteurs et les acteurs.

 

Ces dialectiques des principes et des procédés, des universaux et des cultures, font intervenir une multitude de variables qui font que chaque situation est un cas unique, qui ne ressemble jamais exactement aux précédents connus. On peut ranger ces variables en deux grandes familles. 

 

• Les facteurs : éléments sur lequel l'homme n'a pas de prise immédiate (essentiellement naturels).

 

• Les acteurs : Ce sont les stratèges eux-mêmes, mais aussi tous ceux qui interviendront à quelque titre que ce soit dans le processus stratégique. 

 

L'histoire militaire traditionnelle a toujours valorisée les acteurs. Mais les analystes du XXe ont réagi en mettant l'accent sur les facteurs.    

 

169. Le problème de la friction.

 

Cette dialectique des facteurs et des acteurs se trouve encore compliquée par la dynamique propre des évènements (théorie de la friction de Clausewitz). 

 

La friction au sens étroit résulte des dissentiments à l'intérieur d'un même camp, entre les chefs des armées différentes, des dirigeants politiques.. mais aussi entre les membres d'une coalition.  

 

La friction générale qui correspond à « l'atmosphère de guerre » qui rend « difficile tout ce qui paraît facile » du fait du danger, de l'effort physique, des renseignements contradictoires et incomplets.  

   

170. L'absence de déterminisme.

 

Le jeu des facteurs, des acteurs et des évènements aboutit à une neutralisation réciproque qui laisse un large champ à la dialectique des intelligences et des volontés. 

 

Section V. La décision stratégique.

 

171. Spécificité de la décision stratégique.

 

La stratégie est censée avoir une vision globale et à long terme, mais elle est à la merci des changements continuels, imprévisibles, dès lors qu'elle est dépendante de la tactique. « Il n'y a pas de plan d'opérations qui puisse avec quelques certitudes s'étendre au-delà de la première rencontre avec les principales forces ennemies. » (Von Moltke). 

            

La décision stratégique est donc une des plus difficile à prendre. 

 

172. Complexité de la décision stratégique.

 

La décision stratégique doit procéder à une évaluation de :  

 

1/ L'enjeu. Il faut distinguer les fins politiques des objectifs stratégiques. Au niveau opérationnel, il est nécessaire d'apprécier la cohérence de l'objectif avec la conduite générale des opérations.

 

2/ Les moyens. Il faut choisir les moyens à employer, la manière dont ils vont être utilisés, mais aussi tenir compte de l'incertitude qui s'attache à l'option retenue.    

 

3/ Les risques. Tout l'art de la guerre consiste à prendre des risques calculés, à faire preuve d'audace sans tomber dans la témérité. Il faut que les moyens soient proportionnés aux enjeux.

            « Cette prise de risque est aujourd'hui niée par les adeptes de la guerre robotisée qui voudraient ne s'engager qu'avec l'assurance de ne pas subir de pertes : poussée à l'extrême, cette tendance aboutit au slogan « zéro mort » dont le principal résultat est d'augmenter démesurément la marge d'action d'un perturbateur insignifiant. » (Haïti, Somalie). 

 

4/ Les circonstances. C'est la confrontation de différentes variables (naturelles, politiques, militaires, matérielles ….) qui permettra le choix le plus adapté, c'est-à-dire qui fera sa part à l'audace en éliminant la témérité et qui parviendra à intégrer un ensemble de données disparates dans un conception globale : la manœuvre stratégique. Celle-ci doit être conduite selon un plan préétabli, mais constamment adapté à l'évolution de la situation.  

 

173. Moyens de la décision stratégique. Le problème du renseignement.

 

Malgré sa nécessité qui n'est discutée par personne, le renseignement n'a pas toujours reçu la place qu'il méritait dans la pensée stratégique. Il faut incriminer une focalisation excessive sur la conduite des opérations qui empêchait de prendre en compte les aspects préparatoires ou collatéraux comme le renseignement ou la logistique. 

 

174. Subjectivité de la décision stratégique. L'évaluation des hypothèses. 

 

Quelle que soit la qualité du renseignement obtenu, il est rare qu'il permette d' éliminer totalement l'incertitude au point de savoir de manière absolument certaine ce que fera l'ennemi. L'analyse objective de la situation doit céder la place, tôt ou tard, à une évaluation subjective des hypothèses. 

 

Ecole des possibilités qui part de la situation présente pour déterminer les solutions qui s'offrent à l'ennemi. Cette méthode oblige à prendre en compte toutes les hypothèses concevables et permet donc une réponse à tout mouvement adverse. L'inconvénient est qu'en prenant en compte trop d'hypothèse, cela peut déboucher sur une dispersion des moyens. 

 

Ecole des intentions. A partir d'une situation et des indices qui la caractérisent, de la doctrine et des procédés de combat de l'ennemi, du comportement habituel du chef, elle cherche à déterminer l'intention de l'adversaire et la manœuvre qu'il exécutera. En cas de réussite elle peut fournir des résultats plus rapidement, mais le risque est grand de se tromper sur les intentions de l'adversaire. Elle donne une importance à l'intuition et à la chance. 

 

175. L'art du commandement.

 

L'élément central de toute stratégie reste la volonté de la capacité du chef. L'histoire militaire est d'abord l'histoire du commandement. 

 

Les qualités  du chef.

• L’intuition qui doit permettre de faire les bons choix parmi la multitude d'informations.

• Une vision d'ensemble sur la tactique et la stratégie. 

• Une force de volonté exceptionnelle. 

 

176. La coordination stratégique.

 

Une véritable coordination ne peut véritablement se mettre en place qu'avec l'apparition de moyens de communication en temps réel (la Première guerre mondiale constitue la première manifestation de cette coordination. 

 

De nos jours, l'exigence interarmées s'est partout imposée, mais l'identité de chaque armée reste forte et les tentatives de fusion ou de substitution d'un commandement unique à la coordination ont généralement échoué.  

 

Cette coordination devient encore plus complexe lorsqu'il faut prendre en compte l'aspect militaire, la dimension industrielle, la dimension psychologique, la dimension politique. 

 

Fin